企业管理咨询诊断

　　1.3.1.管理咨询概述
　　1.3.1.1管理咨询概念
　　是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询包含了五个方面的含义

　　1.3.1.2管理咨询人员必须具备的基本条件
　　有管理的理论知识；
　　有管理的实践经验；
　　掌握咨询的技法，要经过咨询的专门训练。
　　因为咨询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。
　　1.3.1.3管理咨询的对象
　　即被咨询的企业，必须建立在自愿的基础上。因为咨询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作，企业是处于被动"挨查"的地位，怕查出问题而影响企业的"形象"，企业具有"讳疾忌医"的心态；而咨询服务则是企业自我感到"身体不适"＿＿竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损，但企业领导又苦于理不出头绪，于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务，企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合，要求咨询人员给企业诊断，具有及时对其"对症下药"的心态。只有这样，咨询工作才能获得成功。
　　1.3.1.4咨询的方式和程序
　　咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。
　　1.3.1.5咨询要达到的目的
　　通过实施改善方案以后，使企业的运行机制得到改善，企业适应环境 的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。
　　1.3.1.6管理咨询的性质
　　管理咨询是有组织的智力服务活动，咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务。
　　综上所述，我们从企业管理咨询人员的条件、被咨询单位的基本条件、管理咨询的方式和程序、咨询的目的和性质等五个方面，阐明了管理咨询的定义。
　　1.3.2.管理咨询的意义
　　现代企业管理涉及三个层面的问题：管理理论、管理方法和管理实践。搞好企业三者缺一不可，其中管理实践的效果是以前两者为基础的。我国企业之所以运行不理想，重要的原因之一就是缺少必要的理论和方法作为支撑。今天，几乎全部的企业管理理论都来自西方发达国家。以美国为例，企业管理理论从19世纪末泰勒的科学管理到20世纪末哈默的流程再造都产生于这个国度。日本80年代中兴的原因之一也正在于它产生了现代生产理论。深厚的管理理论滋补着这些国家的企业，提供着力量。当然，企业管理理论是规律性总结，还不能够直接服务于管理实践，要靠管理方法来嫁接。管理方法即是管理咨询所提供的管理技术。西方发达国家的企业管理理论和管理咨询几乎是同时产生、同步发展的，可以说，西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。例如，世界500强企业中有50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司，100％接受过多次咨询服务。其中，美国的AT＆T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用多达3亿多美元。
　　一个国家管理咨询业的落后，其企业必然落后。因为就企业而言，其生存成长的环境变化越来越快，越来越复杂，技术的、竞争的、需求的、法律的、政治的等等因素都影响着企业运营及竞争能力。因此，任何一个企业面对复杂的外部环境，面向未来的发展，管理和经营中必然存在着有限的理性和有限的信息，也就必须求得外脑抑或咨询机构来支持。因为后者占有的大量资讯和对多数企业案例的剖析，从而掌握的各种管理模式为某一个企业进行诊断并出具"药方"。所以，今天的管理不仅是一个现代化的问题，还有一个社会化的问题。成功的企业必须善于利用管理咨询这一社会资源来提高自己的管理水平和经营能力。
　　企业之所以需要外部咨询机构智力的输入，还因为一方面内部经营者往往当事者迷，看不清滋生的症结；另一方面，内部咨询人员，受权力的影响往往不敢提出所存在的问题。而外部咨询人员完全可以杜绝这两个问题。
　　概言之，咨询业的质与量影响着企业运营的质与量，咨询业是现代企业成长壮大的必要支撑。我国企业要改变现状，实现党中央提出的"三改一加强"的目标，就必须在抓好改革和内部管理的同时，壮大咨询业。
　　1.3.3管理咨询的服务内容
　　管理咨询的服务内容主要有以下内容：

　　1.3.3.1企业调查和经营诊断
　　采用独特视角和专业调查方法，配合以精心设计和经验丰富的专业人士，深刻准确地洞察经营管理问题的根源。
　　1.3.3.2组织结构设计
　　针对企业组织结构的变革，从职能部门设置到工作团队，从事业部化的机械扁平组织的改进到网络学习型组织的建立，为企业寻找适合其发展与竞争的组织结构而精心设计的专业服务。包含以下几个领域的建设：组织结构、部门职能与权限分布、工作分析、纵向报告制度（横向沟通制度、内部学习和自我表现改进制度）、企业内部控制制度、其他基本管理制度。
　　1.3.3.3作业流程改造
　　作业流程体现了企业组织的运动形态。企业组织通过作业流程的规定组合并利用组织内部的人、财、物等资源，在运动中获得企业赢利。业务流程创新是针对企业作业过程的变革。根据作业目标的要求，对作业过程中的关键环节进行变革，实现：缩短作业周期、降低作业成本、改善产品质量或服务、提高顾客满意程度、增加利润，扩大市场的目的。
　　1.3.3.4人力资源管理
　　内容之一：工作分析是针对岗位工作人员设计的，与岗位责任相匹配，描述岗位工作人员为完成其岗位职能所应该进行的工作。进行细致的工作分析，可以使任何一名员工迅速明了工作的目的、意义、内容和程序。内容之二：人事管理制度、薪资制度和福利制度、招聘、举荐、选拔制度。内容之三：培训体系，以适应企业不断变化发展的经营活动，对员工进行长期化的培训。培训制度的设计。
　　1.3.3.5营销管理
　　营销管理是企业管理的核心环节。包括市场研究和营销策划和营销渠道管理。市场研究包括客户研究、产品研究、行业研究三种。营销策划是根据市场研究的结果，制定相应的营销策略：目标市场的选择、产品策略、生产策略、价格策略、促销策略、竞争策略、公关策略等。营销渠道管理包括渠道管理体制的建立和营销渠道激励体制的建立。
　　1.3.3.6财务管理
　　内容包括：财务管理组织体系设计、财务监控模式设计、财务预算体系设计、财务各制度建立等。
　　1.3.3.7管理信息系统建设
　　一个有效的管理信息系统可以实测企业的各种运行情况；利用历史数据反映未来；从企业全局出发进行决策；利用信息控制企业行为；帮助企业实施其规划目标。智胜公司的管理信息系统设计工作遵循以下步骤：决策系统分析、信息需求分析、决策集成、信息处理设计、系统集成与实施。
　　1.3.3.8战略规划管理
　　企业经营环境的变化使企业间竞争从单纯的要素竞争转化为综合实力的竞争，其实质就是战略规划的竞争。我们的综合竞争战略规划服务支致力解决以下问题：协调长期目标利益和短期目标利益、集团化经营与专业化经营的取舍、短期、中期、长期业务阶梯的搭建；全面市场战略与细分市场策略如何配合、企业组织形式与经营风险、经营方针的协调。
　　1.3.3.9企业形象系统（CIS）设计
　　企业形象系统是企业的识别标志、价值载体和文化表现，更是现代企业进行有效市场竞争的强有力的武器。专业服务有企业理念塑造、企业视觉形象设计、企业行为系统设计。
　　1.3.3.10 资产重组与资本运营
　　服务内容包括：企业改制方案设计、员工持股计划设计，企业产权、股权结构优化，企业购并实施及整合方案设计，企业上市及其它融资方案策划等。通过资本运营，可以使企业资源得到充分利用，达到传统"生产-销售"模式所达不到的效果。我们在帮助企业实施资本运营战略时所采用的方法主要有：SWOT分析、确定资本运营战略目标、选择资本运营模式（发展型资本运营战略、稳定型资本运营战略、紧缩型资本运营战略、复合型资本运营战略）.
　　1.3.3.11其他业务包括
　　（1） 投融资顾问服务
　　传统的投资活动的投资顾问服务：包括行业背景调查、投资项目评估、合作方案设计、接受谈判委托和相关法律顾问服务。
　　风险投资顾问服务：项目的商业计划书编制、项目建议书编制、项目的可行性研究报告编制、融资方案设计、融资顾问服务、接受融资谈判委托。
　　短期流动资金贷款顾问：银行短期流动资金借款方案设计、发行短期融资券的顾问服务。
　　（2） 风险投资管理顾问服务
　　包括：企业、个人外汇投资顾问；金融衍生品种：期权、期货投资顾问；有价证券投资顾问：国债、股票投资顾问。

　　1.3.4管理咨询基本程序
　　1.3.4.1 接洽客户
　　客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、 咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。

　　1.3.4.2 进行预备调查
　　(1) 确定咨询课题。
　　咨询组织接到客户的咨询委托书后， 只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
　　(2) 提供咨询建议书。
　　一般来说，当双方确认咨询课题后， 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容：
　　*客户单位咨询背景和经营状况初步分析。
　　*客户单位在经营管理上存在的主要问题。
　　*确定的咨询课题内容及达到的目标。
　　*咨询课题进行步骤、方法和时间安排。
　　*课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历， 在课题中担当的角色。
　　*咨询费用初步估算。
　　(3) 签定正式咨询合同。
　　在客户确认咨询建议书后， 双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容：
　　*合同双方（咨询组织和客户名称）
　　*委托任务范围和达到的要求
　　*工作成果和报告
　　*双方的义务和责任
　　*咨询费用与付款方式
　　*咨询费用包含内容
　　*终止与修正
　　*仲裁（处理争端的权利和程序）
　　*提交咨询报告期限
　　正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。

　　1.3.4.3 正式咨询前的准备工作
　　当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。
　　(1)咨询组织准备工作。
　　*组建咨询队伍。为完成咨询课题任务， 咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队(当有2个以上课题时)、课题组长及其成员， 原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的成员。
　　咨询课题组成立后， 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议，由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项；课题组成员自我介绍本人的经历，自己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中，发挥自己的特长；由课题组长宣讲课题的调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。
　　*设计职工意见调查问卷。 为了深入了解职工对企业生产经营状况，或与课题内容有关的评价，找出企业管理中的优势和劣势，特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题，都有必要听听职工群众的意见和建议。这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表，问卷设计内容简单明确，不能模棱两可，使被调查者能作出肯定选择，也有利于统计分析。
　　(2)客户单位的准备工作
　　选好参加咨询活动的联络员，该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。

　　1.3.4.4 正式咨询
　　在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨解决问题的办法。
　　正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。
　　(1) 深入调查阶段。
　　任何咨询工作都应以事实为依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又是咨询的最重要的基础工作，可以说一切咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。
　　调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐，职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据，应经过审查和核对，力争数据真实可信。
　　(2) 原因分析阶段。
　　分析是通过对所获得的各种资料进行整理、 归纳、分类、判断与推理的过程。
　　分析问题的基本程序是认识问题＿＿界定问题＿＿查证原因，这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程， 并告诉他为了完成课题任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。因此，分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。
　　(3)提出改善方案。
　　针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议。
　　1.3.6.5 落实咨询方案
　　落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培训；在实施过程中给予具体帮助和指导；当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。当方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。